“Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas” (cuando se logra liderar un grupo se transforma en equipo).

Para lograr “influir” en otros se requiere de inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del equipo. (Goleman)

Algunas herramientas de gestión que favorecen el desarrollo*, son:

* No mencionaremos por ahora algunas como “maltrato”, “humillación”, “mobbing”, etc. que son parte de la cultura organizacional, de algunas, instituciones de nuestro país, ya que son un mal ejemplo a imitar.

A.- Retroalimentación negativa:

Debe darse siempre que un colaborador:

1. Cuando se observen conductas inadecuadas en los colaboradores, detectadas en su lugar de trabajo.
   • Ej: Mala calidad de servicio.
   • Incumplimiento de horarios.
   • Etc.
2. Cuando no se realicen o se realicen inadecuadamente los Planes de Gestión.
3. Cuando las metas y objetivos no sean cumplidos.

            Metas de venta, riesgo, calidad, clima y eficiencia.

Las etapas que se recomienda seguir son:

a)      Asumir el sentimiento (“rabia”, “enojo”, etc.).

b)      Describir el desempeño específico (“¿qué fue lo hizo o no hizo?”).

c)       Señalar las consecuencias de la conducta inadecuada.

d)      Buscar sugerencias de cambio conjunto.

No es fácil usar la retroalimentación negativa, ya que implica una situación de afrontamiento (coping), de “encarar” a un trabajador para decirle que hizo algo no esperado de acuerdo a las normas implícitas y/o explícitas de la organización. A nadie le gusta pasar un mal rato. Personalmente creo que esta es la herramienta más básica de gestión de individuos, pero aún así nos cuesta emplearla. Tal como acabo de señalar, preferimos utilizar “las patás y los combos”, gritar y humillar. Es fácil hacer esto último cuando el cargo “nos da este derecho”; como dice el dicho: “autoridad que no abusa pierde prestigio”

B.- Retroalimentación positiva:

Debe utilizarse siempre que un colaborador:

1. Practique las conductas determinadas para el cargo y las conductas determinadas por la organización. 
2. Alcance un objetivo ya sea operacional o comercial que usted reconoce que ha resultado difícil de alcanzar para este colaborador.
3. Sobrepase las expectativas de un cliente-usuario.
4. Cambie conductas y mejore su calidad de hacer las cosas al cliente interno y externo.

Para utilizar esta técnica, recomienda seguir las siguientes etapas:

a)      Asumir el sentimiento de gratitud.

b)      Describir la conducta a mantener.

c)       Describir el Impacto (+) en los objetivos y metas.

d)      Mencionar las cualidades personales del colaborador

e)      Felicitar

Creo que esta herramienta nos cuesta más que la anterior ya que no estamos acostumbrados a decir las cosas positivas a los demás; pensamos que es responsabilidad del colaborador hacer las cosas bien. Pero claro que lo es, pero no olvidemos que estamos hablando de gestión de individuos no de manejo de máquinas y equipos.

Reflexionemos un poco. ¿Cuándo su hijo llega del colegio con la libreta de rendimiento con notas buenas y/o sobresalientes? ¿Qué hace usted? Obvio, lo felicita, le da un abrazo o incluso un regalo, un premio. ¿Cómo se siente su hijo? Bien, alegre. ¿Qué efecto tiene nuestra retroalimentación positiva? Estamos reforzando su conducta y diciéndole en forma implícita: “Bien hijo, sigue así”

¿Por qué no podemos hacer esto en el trabajo? Por temor al ridículo y porque pensamos que el colaborador se va “subir por el chorro”

C.- Coaching:

Estamos hablando ya de palabras mayores en términos de herramientas de gestión de recursos humanos.

La base del coaching se basa en una relación de confianza y comunicación clara, específica, pero empática  entre el coach (en este caso líder) y el coacheé (colaborador o trabajador). Nadie cambia si no quiere cambiar, pero es distinto cuando te dicen las cosas, a cuando las descubre por ti mismo pero con la ayuda de otro individuo. Esta es la esencia del coaching, que el líder tenga la habilidad para “espejear” (ser un espejo) al empleado, de modo de guiarlo en un proceso de descubrimiento de las y sus respuestas. Obviamente las respuestas deben de alguna forma vincularse o relacionarse con aquellas actitudes y conductas del coachee que influyen en su trabajo. La técnica principal del coaching es el METODO SOCRATICO: a través de preguntas (y no de respuestas) conducir al colaborador para que encuentre sus respuestas.

Bueno…que decir de esta herramienta. Estamos a años luces en nuestras organizaciones. Existen experiencias a nivel de cargos directivos, pero no ha “desbordado” a los niveles intermedios y operativos….aún.